Evolución del

Gobierno de Puerto Rico

 

 

Años 1993 al 2000

 

 

 

 

 

“ ... puesto que hemos visto tantas instituciones públicas que, de oscuras burocracias se han transformado en organizaciones innovadoras, flexi­bles, capaces de reacción, creemos que las soluciones existen de verdad.”

David Osborne

 

“Los servidores públicos tienen talento para lograr lo que se nos propongamospropongan, sólo vasta proveerles adiestramiento, recursos, criterios objetivos y  sentido de pertenencia; la OGP del 2000 ha renacido en una entidad de conocimientos, utilizando la informática como herramienta primaria de trabajo, y eso se ha logrado con el talento interno.”

Jorge Aponte

 

 

Primera edición, 2000

Derechos reservados conforme a la Ley; se permite la reproducción siempre y cuando se acredite el derecho de autor de la Oficina de Gerencia y Presupuesto del Gobierno de Puerto Rico, 2000

Catalogación de la Biblioteca del Congreso

  

Editor, Jorge E. Aponte

 

Oficina de Gerencia y Presupuesto

Calle Cruz 254, P.O. Box 9023228

San Juan, Puerto Rico  00902-3228

 

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PREFACIO

 

 

En 1993 nos dimos a la tarea de reestructurar la organización del gobierno, para transformarlo en uno facilitador, y así descartar su rol tradicional “paternalista” y “proveedor” de servicios. Desde entonces, con mucho afán, esmero y dedicación, hemos forjado una nueva visión sobre cómo debe ser el Gobierno del Pueblo de Puerto Rico.

 

...Nos comprometimos a reorganizar la Rama Ejecutiva para lograr más eficiencia, economía y efectividad. Al aplicar acción con el objetivo de lograr nuestra gran meta, utilizamos estrategias de fusión, disolución, reorganización, desgubernamentalización, desreglamentación, mejoras en la comunicación, en los procesos, control de empleo y reducción de la burocracia y el gasto público. En fin, todo lo anterior para brindarle coherencia a los organismos de un gobierno descentralizado, en Departamentos Sombrilla efectivos.

 

A principios de 1993 encontré 135 organismos gubernamentales que me respondían. Así el gobierno no podía operar. Hoy, me enorgullece informarles que son 19 las estructuras organizacionales bajo el concepto sombrilla que me responden directamente, y 78 organismos canalizan su trabajo a través de ellos. De ese modo, logramos que sean 57 agencias las que me respondan directamente, de las cuales 26 son entidades autónomas dirigidas por su Junta o Comisión; por lo que, a diario solamente 31 tienen una relación directa conmigo. O sea, ahora 19 secretarios comparten la dirección de entidades que antes controlaba única y directamente el Gobernador.

 

Hoy me complace informarles que las actividades de privatización han logrado la venta de 14 programas, proyectos y empresas.  Entre estos resaltan la Corporación Azucarera, que se traspasó a los colonos, las navieras, la prestación de servicios médicos en  todos los municipios a través de la Tarjeta de Salud; el diseño, construcción y administración de las instituciones penales de Guayama, Ponce y Bayamón, y la Autoridad de Teléfonos.

 

...Nos comprometimos a delegar responsabilidades a los gobiernos municipales y a otros organismos que tuviesen mayor capacidad para atenderlos. Entre ellos, la Corporación para la Conservación y Administración de los Antiguos Cementerios de Ponce, cuyas funciones fueron transferidas al Municipio de Ponce.  Esa misma acción ocurrió con la Autoridad para la Administración y Desarrollo de Punta Borinquen que fue transferida al Municipio de Aguadilla. Además, se transfirió a los consorcios municipales los programas de adiestramiento y trabajo de Título II-A (Job Training Partnership Act) bajo la Administración de Derecho al Trabajo. Delegamos también a los municipios autónomos, cambios en los planes de uso de terreno en proyectos que no tienen impacto regional.

 

...Nos comprometimos a reorientar los presupuestos hacia las verdaderas prioridades y controlar gasto público. En los 8 años pasados el presupuesto que se dedica a servicios directos a la clientela ha aumentado de un 71% en 1994, a 84% para el 2001, lo que representa un 18.3%. La Oficina de Gerencia y Presupuesto reasumió su rol en gerencia fiscal y tomó una serie de medidas disciplinarias y necesarias para lograr dichas economías. Por eso, 103 organismos han informado economías ascendentes a sobre $643 millones.   Esas medidas no solo lograron economizar sobre $643 millones en tres años, si no que lograron un nuevo orden en la gerencia pública que permitió mantener un presupuesto balanceado aun habiéndose rebajado sobre $800 millones en contribución sobre ingresos al Fondo.  Y, del presupuesto total, hoy día las asignaciones para gastos operacionales han disminuido de un 75.3% en 1992, a un 69%, lo que ha permitido aumentar los recursos para inversión en obra pública de un 11.6% en 1992, a un 20.1% hoy.

 

Cuando asumí la dirección del gobierno en enero de 1993, encontramos una insuficiencia proyectada del año fiscal 1992-93 por 400 millones de dólares. Además, el déficit acumulado del Fondo General había sido disfrazado mediante el financiamiento extra-constitucional por $3,699.5 millones. Tuvimos que tomar acción controlando los nombramientos a puestos vacantes, nuevos contratos y reducir el gasto público, pero pudimos asignar dinero y pagar todos los préstamos de la deuda extra-constitucional año tras año y hoy hemos logrado reducir los balances del 1992 en un 23.9% (por $884.8 millones). Lo interesante es que habiendo logrado controlar y reducir esta deuda no anticipada, logrando tales economías, y habiéndose rebajado sobre $800 millones en contribución sobre ingresos, pudimos cambiar las prioridades asignando más dinero a los programas de seguridad pública, educación, bienestar social, fomento agrícola e industrial, turismo, custodia y rehabilitación de la población penal, y transporte. Ahora me complace enormemente decir que el Presupuesto de Puerto Rico se presenta y se aprueba balanceado y se sufraga con ingresos recurrentes. Hoy día el presupuesto está muy bien enfocado a las necesidades del Pueblo de Puerto Rico.

 

...Nos comprometimos a controlar el crecimiento de empleo en el gobierno como una de las estrategias para reducir la burocracia gubernamental. 

 

En el empleo del gobierno mantuvimos unos niveles aceptables y establecimos márgenes de crecimiento para cada agencia ejecutiva, solamente dando prioridad a aquellos que prestaban servicios directos a la comunidad. En el Gobierno Estatal ha disminuido gradualmente, promediando una cifra menor que al nivel de empleo al 31 de diciembre de 1992.  De hecho, el empleo total disminuyó de 232,386 (23.7% del empleo total en Puerto Rico) en diciembre de 1992, a 217,042 (18.7 % del empleo total en Puerto Rico) en septiembre de 2000, mientras el empleo total en Puerto Rico aumentó en ese período en 171,000, o un 14.7%. Pero más dramático es visualizar a cuánto hubiera ascendido el empleo en el gobierno estatal, si las acciones que indicamos no se hubieran tomado; estimamos que ascendería a 275,000, o sea, el 23.7% de 1,161,000.

 

...Nos comprometimos a flexibilizar y reducir la reglamentación que inhibía la iniciativa privada y retardaba el desarrollo económico.

 

Ordené la simplificación y reducción del número de reglamentos que administraban los organismos del Gobierno de Puerto Rico. Hoy, 51 agencias han completado esos propósitos. Como muestra de la actividad de simplificación y reducción de reglamentos informada por algunas agencias y dependencias del Gobierno de Puerto Rico, se han revisado aproximadamente 764 reglamentos. De esos, derogados 271 y enmendados 493. 

 

...Nos comprometimos a agilizar los procesos.

 

Además de todas las iniciativas anteriores que contribuyen a tal propósito, adoptamos el Comité del Gobernador sobre Sistemas de Información. Ahora, comenzando el Siglo 21, el gobierno cuenta con una visión estratégica global sobre la tecnología de informática que propicia más productividad y mejora los servicios, y horarios ampliados a 24 horas, siete días a la semana.

 

Son muchos los funcionarios públicos, legisladores y ciudadanos que han colaborado en esta quijotesca gesta.  Por lo que es mi deseo expresar mi más cálido agradecimiento al Grupo de Trabajo que designé a este esfuerzo, a la Honorable Asamblea Legislativa y su Comisión de Reforma, a la Oficina de Gerencia y Presupuesto, a los Secretarios de Departamentos y todos los funcionarios públicos y privados que de una u otra forma participaron del proceso y continúan haciéndolo.  En especial, quiero darle gracias al Todopoderoso por darnos la fuerza y entereza para hacer lo que teníamos que hacer.

 

Este documento le brindará al Pueblo toda la experiencia y resultados obtenidos al cumplir nuestro compromiso.

 

Cordialmente,

 

Pedro Rosselló

Gobernador

 

 

COLABORADORES

 

La edición de este documento estuvo a cargo del Director de la Oficina de Gerencia y Presupuesto (OGP), el CPA Jorge E. Aponte. Colaboraron en la redacción del mismo Déborah Torres y María V. Pérez. Gran parte de la información es data actualizada del Libro de Reorganización de la Rama Ejecutiva 1993-96, publicado en febrero de 1996 por la OGP, como resultado de los esfuerzos del Comité de Reorganización creado por el Gobernador en virtud de la Ley Núm. 5 de 6 de abril de 1993.

 

Agradecemos la cooperación de otro personal del Area de Operaciones de la Oficina de Gerencia y Presupuesto, así como el de las agencias de la Rama Ejecutiva que ayudaron en la recopilación de los datos. 

 

 

 

 

 

CONTENIDO                                                                         

 

 

 

Prefacio por Hon. Pedro Rosselló, Gobernador

Colaboradores

Introducción por CPA Jorge E. Aponte, Editor y Director de la OGP

Capítulo 1- Trasfondo Histórico

Capítulo 2-Proceso de Análisis, Investigación y Recomendaciones para  la Reforma

Capítulo 3 - Conceptos, Definiciones y Principios

Capítulo 4- Mecanismos Utilizados para Instrumentar la Reforma

Capítulo 5-Efectos Estructurales de la Reorganización

·         Reducción en la Línea de Mando

·         Visión Global de los Programas

·         Reagrupación de Organismos:

o        Rama Ejecutiva

o        Rama Legislativa

o        Rama Judicial

Capítulo 6- Tecnología e Innovación

Capítulo 7-De Regreso a lo Básico: Gerencia Fiscal

·         Controlando el Empleo en la Rama Ejecutiva

·         Controlando los Gastos

·         Balanceando un Presupuesto de Gastos con Ingresos Recurrentes

·         Control de la Deuda

·         Disposición de Sobrantes de los Presupuestos

·         Sistemas de Contabilidad y de Evaluación

Capítulo 8- Reenfoque, Perspectivas y Agenda para el Futuro Inmediato

Bibliografía

Apéndices

 

 

INTRODUCCION

 

 

Compatriotas:

 

Querer es poder.  Cuando alcance los 65 años habré logrado y seré lo que hoy quise ser y trabajé para lograr; y nadie impedirá que en los próximos 20 años logre lo que hoy planifico, excepto quizás yo mismo.

 

Los resultados finales muestran inequívocamente nuestras intenciones. A partir de mediados del Siglo 20, el Gobierno de Puerto Rico intentó realizar cuatro reorganizaciones. La primera ocurrió en el 1949, bajo la administración de Don Luis Muñoz Marín, y la más reciente se inició en el 1993, bajo la administración del Dr. Pedro Rosselló. Ambas con unos propósitos sumamente distintos. La reorganización del 1949 iba dirigida a aumentar el grado de control administrativo del Gobernador sobre la Rama Ejecutiva. Las reorganizaciones que se intentaron entre esos años (1968-1971; 1976-1982) tenían como propósito proveer una estructura que respondiera mejor a las necesidades de Puerto Rico y que fuera una ágil y efectiva. Esos elementos, unidos a la integración de funciones y organismos bajo Departamentos Sombrilla, la flexibilidad operacional y  la  delegación  de  funciones  a  otros  sectores,  permearon  la  reorganización y las iniciativas que le sucedieron al esfuerzo inicial durante los años 90s.

 

En el período (años 1993 al 1995) más intenso del último proceso de reorganización, participaron varios grupos de trabajo entre los cuales se incorporó personal de algunas agencias del gobierno central, personal de organismos públicos que se afectaban con la reorganización y ciudadanos del sector privado. Esa etapa del proceso fue uno muy arduo y requería constantes reuniones, discusiones y análisis en distintas áreas. Por disposiciones de la Ley Núm. 5 de 6 de abril de 1993, se estableció la Comisión Legislativa Conjunta sobre Planes de Reorganización Ejecutiva para analizar cada Plan o legislación que resultara de la reorganización, aunque se lograron muchos cambios sin necesidad de utilizar el mecanismo provisto por dicha Ley.  De hecho, en estos últimos cuatro años de gestión pública hasta el 2000 ocurren la mayoría muchos de tales cambios.

 

La implantación de la reorganización estructural resultó en disminuir el mando directo a 31 organismos o personas y establecer siete (7) programas multiagenciales para atender estas áreas de gran necesidad:

 

Se agruparon los organismos por área programática y se constituyeron 19 Departamentos Sombrilla. El efecto positivo de este esfuerzo ha sido lograr vincular funciones afines, controlar el crecimiento en el empleo gubernamental  y reducir los gastos gubernamentales para redirigir los recursos a los programas de servicio directo a la comunidad.

 

Queremos que Si nuestro gobierno va a ser sea capaz de afrontar cualquier cambio necesario en beneficio de nuestro pueblo, . Por tal razón, nuestra actitud debe seguir siendo una de estudio continuo e ininterrumpido sobre la organización y los procesos del gobierno.  Y no se deben ignorar , sin perder de perspectiva los aspectos externos que puedan influenciar en nuestras acciones y decisiones, tal como el Internet. De igual forma, todos los organismos deben mantenerse atentos a nuevas tendencias y tecnologías que puedan aplicar a sus procesos.  De hecho, ya no es suficiente saber qué ocurre y qué se anticipa sobre nueva tecnología, debemos asumir roles más pro activos y experimentar de manera controlada y prudente.  Creemos firmemente que el gobierno de los próximos cinco años y su efecto en nuestra Sociedad, dependerá significativamente en que asumamos roles más protagónicos sobre el uso de tecnología, para lograr más y mejores servicios, de manera económica, eficiente y efectiva.  Proyectos tales como una computadora portátil dependiente de energía solar (“solar laptop”), teletrabajo, la oficina digital (“paperless office”), la escuela cibernética, y el ‘municipio virtual de Castañer’, son todos prototipos de la OGP sobre tecnología aplicada, que deben aumentar los conocimientos del gobierno, para lograr una mejor calidad de vida de nuestros ciudadanos.  Con estos enfoques, en los próximos tres años vemos que será fácil proveer: una computadora en cada hogar, no importa la edad, acceso rápido y gratuito a los menos afortunados, y una computadora a cada estudiante.

 

Nuestro gobierno ha logrado adelantar al reorganizarse a base de su primordial visión: servir de forma ágil y eficaz. Los arreglos efectuados a la estructura gubernamental nos acercan más al espíritu de la Constitución, que dispone sea por departamentos. En esencia agrupa funciones macro y